Die Unternehmen der VTU-Gruppe planen und liefern Anlagen für die Branchen Life Sciences, Pharma, Biotechnologie, Chemie, Metallurgie sowie Öl & Gas. Das Leistungsspektrum reicht von der Anlagenoptimierung bis zur Generalplanung von Großprojekten. VTU Engineering wurde 1990 als Ein-Mann-Ingenieurbüro in Graz gegründet und hat sich durch stetiges Wachstum zu einem internationalen Technologiekonzern entwickelt. Heute arbeiten über 1300 MitarbeiterInnen an Projekten weltweit. Zu den Kunden zählen namhafte internationale Konzerne wie Novartis, Evonik oder Boehringer Ingelheim. Die über 30 Standorte der VTU-Gruppe verteilen sich auf Österreich, Deutschland, die Schweiz, Italien, Polen, Rumänien und Belgien, wobei sich der Hauptsitz in Grambach bei Graz befindet.

Komplexe digitale Arbeitswelt durch starkes Wachstum

Das Unternehmen hat ein überproportional starkes Wachstum erlebt. „Wir sind in den ersten 30 Jahren jährlich um 10 bis 20 Prozent gewachsen“, berichtet Dr. Andreas Schumacher, Director Strategy and Digitalization (CDO) bei der VTU Group. Dieses Wachstum und vor allem auch die Corona-Epidemie haben eine große Komplexität beim digitalen Arbeiten im Unternehmen geschaffen. „Ein Beispiel ist die Dateiablage. Es gab wenig Standards und Vorgaben. Dokumente konnten auf einem OneDrive, dem Desktop, an einem Teams-Ort oder als E-Mail-Anhänge gespeichert werden.“ Laut Schumacher hatten die MitarbeiterInnen zudem viele unterschiedliche Möglichkeiten zur Kommunikation. Hinzu kamen verschiedenste Tools, die geöffnet werden konnten. „Ich glaube nicht, dass das ein VTU-spezifisches Problem ist. Die Corona-Pandemie hat die ganze Industrie bei der Digitalisierung fünf Jahre nach vorne katapultiert. Zeit, die Prozesse und die Governance anzupassen, gab es da kaum.“

HATAHET als strategischer Partner

Für Schumacher war klar, dass diese Komplexität wieder reduziert werden musste. Die Lösung sollte ein Softwaretool bieten, das alle diese Funktionen unter einer Oberfläche vereint. „Wir hatten uns schon eine Reihe von Lösungen angeschaut, bis wir auf die Idee kamen, unser VTU-Employee-Cockpit mit Microsoft-Tools selbst aufzubauen.“ Die VTU arbeitet bereits seit langem mit Microsoft-Produkten. Eine solche Lösung hätte den Vorteil, dass keine weiteren Lizenzgebühren anfallen würden und ein starkes Unternehmen dahintersteht, das für Kontinuität und Innovation bürgt. „Wir wollten uns deshalb statt auf die Software-Tools auf unsere Strategie und Prozesse konzentrieren“, sagt Schumacher.

Das war der Punkt, an dem HATAHET Productivity Solutions ins Spiel kam. Unternehmenschef Nahed Hatahet hatte bereits früher ein Projekt bei VTU realisiert und war in guter Erinnerung geblieben. „Wir haben einen Partner gebraucht, der uns helfen konnte, uns strategisch zu orientieren“, so Schumacher.

Erst planen, dann umsetzen

Den Projektstart stellte folgerichtig auch ein Strategieworkshop dar. „Es ging hier vor allem auch um die Softskills, die man beachten muss, wenn man ein solches Tool wie das VTU-Employee-Cockpit einführt“, erinnert sich Alexander Grill, Projektleiter auf Seiten von HATAHET. „Die MitarbeiterInnen sollen verstehen, wo der Mehrwert für sie liegt, und das muss man auch kommunizieren und begleiten.“ Diese Denkweise ist bei der VTU auf fruchtbaren Boden gefallen.

„Andreas Schumacher ist ein sehr engagierter und innovativer Leiter, der sich das Projekt sehr schnell zu eigen gemacht hat“, lobt Grill den Geschäftspartner. Auch Schumacher findet anerkennende Worte: „Manche Anbieter haben immer wieder betont, was Microsoft alles nicht kann. Doch Nahed Hatahet hat da eine ganz andere Herangehensweise. Er schlug vor, das zu nehmen, was wir haben, und mit dem ins Rennen zu gehen. Er zeigte sich fest davon überzeugt, dass damit das gewünschte Ergebnis zu erzielen wäre.“

Projektteam übernahm Ausgestaltung

Damit rückte die technische Umsetzung in den Hintergrund. Zuerst galt es, ein Konzept und eine Strategie für das Projekt zu entwickeln. „Ich glaube, diese Vorgehensweise war das Erfolgsgeheimnis dieses Projektes“, sagt Schumacher rückblickend. Für die Konzepterstellung musste die Arbeitsweise der VTU von Grund auf analysiert werden. Schumacher gründete ein interdisziplinäres Projektteam, in dem HR, Marketing, IT und Digitalisierung vertreten waren. Zusätzlich gab es eine Testgruppe von etwa 50 Personen.

„Die Realisierung eines solchen Projekts ist kein Technikthema, sondern zu 80 bis 90 Prozent Social Science. Man muss darauf achten, wie die MitarbeiterInnen die Technologie nutzen, der Rest ist Umsetzung.“ Daher war mit Alexander Hans auch ein Psychologe im Team. „Er hat sich stark eingebracht“, erinnert sich Grill. „Er sorgte dafür, dass die Umsetzung für die MitarbeiterInnen so angenehm wie möglich verlief. Sie sollten die neuen Tools gerne nutzen. Ein Ziel, dessen Bedeutung wir bei HATAHET in unseren Projekten immer wieder betonen.“

Die alte tool-zentrierte Sichtweise wurde zugunsten eines fokussierten Blicks auf die Arbeitsabläufe aufgegeben. „Es heißt nicht mehr, lieber Mitarbeiter, liebe Mitarbeiterin, hier hast du ein Tool, um etwas zu tun, sondern du tust etwas, und dafür gibt es ein Tool.“ Das klingt zunächst banal, bedeutete aber für langgediente MitarbeiterInnen oft einen großen Schritt, so Schumacher.

Microsoft Teams als Basis des VTU-Cockpits

Die lange Planungsphase hat das Projektteam durchaus strapaziert. Es wollte schnell in die Umsetzung gehen. „Wir haben uns dann regelrecht gezwungen, in der Planungsphase zu bleiben, haben Mock-ups in PowerPoint erstellt, die zeigen sollten, wie das Ergebnis aussehen könnte.“

Schnell wurde jedoch klar, dass Microsoft Teams die Basis der neuen VTU-Steuerzentrale werden sollte. Zudem sollte es je nach Aufgabe der MitarbeiterInnen einen speziellen virtuellen Bereich geben, der ihre Rolle im Unternehmen widerspiegelt. Dabei ging es um kleinste Details, etwa wie spezielle Buttons gestaltet werden müssen, damit sie die dahinterliegende Funktion intuitiv erkennen lassen.

Neues Cockpit soll sich anpassen können

Das Dashboard ist flexibel ausgelegt. Über die Schaltflächen lassen sich jederzeit neue Funktionen hinzufügen, ein wichtiges Detail für das VTU-Team. „Was wir nicht wollten, ist ein Cockpit, das sich über die Jahre nicht ändern kann und verstaubt. Die MitarbeiterInnen sollen erkennen, dass wir ihre Bedürfnisse ernst nehmen und schnell darauf reagieren“, erklärt Schumacher.

Auch heute, nach Abschluss des Projekts, gibt es ein Team, das sich wöchentlich trifft, um anstehenden Themen zu arbeiten. Wichtig ist dabei die Governance: „Bei uns gibt es neue Teams nur noch per Ticket. Alle anderen werden innerhalb von Minuten wieder gelöscht.“ Kundenprojekträume sind standardisiert, inklusive der Ordnerstruktur, und Foren unterliegen strengen Regeln. Foren, wie etwa eine Pflanzentauschbörse, werden gelöscht, während Communities, die die gesamte VTU abbilden, erhalten bleiben.

„Eine solche Governance muss ganz oben angesiedelt sein“, so Schumacher. „Wenn 1300 MitarbeiterInnen der eigenen Arbeitsweise ohne Regeln folgen dürfen, ist das System schnell wieder vor die Wand gefahren.“

Auf die Frage, ob er etwas anders machen würde, antwortet Schumacher: „Ehrlich gesagt, würde ich die Schulungen anders gestalten. Wir haben versucht, auf große Trainings zu verzichten und stattdessen mit kleinen Schritten, wie Erklärvideos, die MitarbeiterInnen vorzubereiten. Größere Trainings bleiben uns aber nicht erspart, die müssen wir nun nachholen.“